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现场管理实务培训讲义 ' n2k?2
一、 现场管理基础 c}?j NWj
(一) 现场的概念 wZ,2Sj6
广义上指企业从事开发、生产与销售活动的场所。狭义上指制造产品或提供服务的地方。本讲义指制造产品的场所,因为现场往往是最受管理部门忽视的领域。管理部门若能注重“现场”,则会发现有很多的机会可以使公司经营得更为成功、更有利润! |'NRU>[#
(二) 现场与管理 uG,;$i[9
1. 对现场两种不同的认知 X*E|X_E`1
2. “现场中心主义”方式 mUpM R
*; 传统的生产管理方式是管理人员担任一个现场指挥的角色,他们提出工作的指示,供现场人员执行,以追求较高的效率。 hx8{7
*; 现场中心主义认为现场不但要对生产负责,也要对质量及成本负责,而管理人员则从旁协助。 '>8fT'|
(三) 现场管理人员的主要职责 m|MV+{7,
1. 准备作业标准; Dl<+V$.t
2. 训练员工,并确保作业员遵照工作; t2wnm
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3. 改善标准以改进现状; BipH*;~|
4. 注意异常现象,并立即加以处置; |re.;f
5. 创造一个良好的工作环境。 T^~_0 7|
二、 现场改善 p.h9l9?CmY
(一) 改善的概念 ??: NYem
改善意指持续不断的改进。隐含每一位管理人员及作业人员,要以较少的费用来改进工作方法。改善的基本观念和体系: .Of0e==,
1. 改善与管理 1l z#bcBk
(1)管理的两项主要功能:维持(Maintenance)与改进(Improvement) B &1PT:mP
² 维持:指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动,以及支持这些标准所需的训练和纪律; <(-TpA5
² 改进:则是以改进现有标准为目标的活动。 >0*2s:
(2)改进的两种形式:改善(Kaizen)与创新(Innovation) <'#8b ?'
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改善:是由于持续不断的努力所产生的诸多的小步伐改进而逐渐累积而成;强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标,而这些都是一种常识性和低成本的改进方式。 ILw/b
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² 创新:则是借助大笔资源投资于新技术或设备而产生突破性的改进。 UaS3MwQ$'
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2. 过程与结果 h l ;$2|
“改善”着重于“过程导向”,因为要改进“结果”,必须先改进“过程”。许多公司改善活动失败的原因,就在于轻视“过程”。因此在“改善”的过程中,最关键的就是最高管理部门的承诺和参与。 n}.1KX[aE
3. PDCA循环/SDCA循环 pI,kTpnuD
(1) PDCA循环:计划(Plan)—执行(Do)—检查(Check)—处置(Action) 0<rkktZ=mh
² 计划:建立改善的目标; 0g5QqMTQ
² 执行:依计划推行; >=x>QEC
² 检查:确认是否按计划的进度在实行,以及是否达成预定的计划; @R@o'R
² 处置:新的作业程序的实施及标准化,以防止原来的问题再次发生,或再设定新的改进目标。 3.}fIYL
(2) SDCA循环:标准化(Standardize)—执行(Do)—检查(Check)—处置(Action) sSl\ntEfH=
在当前的流程(工序)中,每当发生异常和问题时,必须反复问自己下列问题: ]@gmtp1m
² 是否因为没有标准而发生的? iKnukO>dr
² 是否因为没有遵守标准而发生的? }G
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² 或者因为标准不适当而发生的? Ft x^|F!U
惟有建立了标准,而且确实遵守,以将当前的流程稳定下来,才能再进入下一个PDCA的循环。 X?!{e1dl
4. 品质第一 o;
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就质量、成本、交货期三个主要目标而言,要经常将质量放在第一位。因为不管价格和交货期的条件对顾客多么有吸引力,若质量不好,最终会失去顾客。 ERDL
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“质量第一”的理念,特别需要最高管理层的重视,因为管理人员经常会屈服于交货期和降低成本的压力,而对质量妥协让步,最终可能危及企业的声誉。 i4D}+s,
5. 用数据说话 VZn3O8JBg
“改善”是一种解决问题的过程,为了能正确地了解及解决问题,首先必须收集及分析相关的资料,以确定问题的真相,然后采取相应的对策从而最终把问题解决。 6ORy~^J
[例]: JF_FBOz,
表2.1 生产管理中常用的数据 a;>_gPwH
效率生产率产出数量/总投入工时 3g}?]cMTk.
品质一次合格品率一次合格品数/总数 pp@>m!1
产品总合格率合格品数/总数 /II?RL:3
客户投诉件数实数值
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交货延迟交货天数实数值 ]|!C~qvd
按期交货率按期交货批数/应交货批数 )$)wqanp
设备时间可利用率(负荷时间-停止时间)/负荷时间 vBwe=b(+
平均故障时间故障停止时间合计/停止次数 qYTmU:rA
仓库完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额 Zy]
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成本产品单位成本产品总成本/产量 mO
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人力出勤率出勤人数/总人数 MMlqYIm*
离职率离职人数/总人数 'e3/}t+
……….……….………. 0.8]=4(l
6. 下一流程(工序)就是顾客 SSi`*
下一流程工序就是顾客,就是承诺绝不将不合格品或服务往下一流程(工序)送。当组织内的每一个人都能按此理念行动时,外部的市场顾客最终也能收到高质量的产品或服务。 \Sd6t;V
(二) 现场改善的基本原则 e1cL |9{3
1. 环境维持5S "a9Xc8
借由环境维持,员工学习和实践到自律。没有自律的员工是不可能提供良好质量的产品和服务给顾客的。不实施5S的企业,将不会被有潜力的客户考虑。 6+(3s<h
2. 消除浪费 _!V.' }*IF
消除浪费,可作为改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼于在现场消除浪费,而非以增加投资来增加价值。 .H7_zP~*
3. 标准化 4|mJSMH?S
标准化可以定义为做事的最佳方式。为确保质量,在每一个流程里,要维持一定的标准。维持标准,是在每一个流程里,确保质量和防范错误再发生的一种方法。 MQ-GA5s
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在现场导入良好的“5S”,可以降低50%的不合格率,再加上标准化,又可以再降低新数字一半的不合格率。 %
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(世界级改善大师—今井正明[日本]) tnk5fO<QH
(三) 现场改善活动 lVxy}"
² 全面质量控制/全面质量管理(TQC/TQM) mk/@Qf0P
² 及时生产方式(JIT) iM#XOoq4e
² 现场环境改善(5S) $P_yB75
² 全面生产维护(TPM) t9w.Tu9
² 目标管理(MBO) 5`W/<kE_
² 提案建议制度 {A0Qe4X&{n
² 自我管理团队 k!6
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(四) 现场改善的终极目标 eE^k.pThu
现场改善的最终目标是为了改善产品的质量(Q)、成本(C)和交货期(D)。 2%S`D>
(五) 现场改善的工作方法 :!0
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1. 先去现场 dJe'ePd~
当问题(异常)发生时,各级管理人员应当立即到现场去,站在那里观察事情的进展,掌握现场的第一手资料,千万别在办公室听汇报。 na-
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+1
2. 检查有关物件/问题 'qLaYm
这里的物件可以是一部发生故障的机器、一件不合格品、一件被损坏的工具、退回来的产品、甚至是一个客户的抱怨。 VgWLOn
3. 当场采取暂时处置措施 R#.Ald-c
当现场发生问题,管理人员到现场仔细检查后,应当场采取处置措施。但是,暂时的处置措施,仅仅是排除了问题的现象,并没有找到机器停止的真正原因。 Gv_fFq^
4. 发掘真正原因并将之排除 G}hHID;f
发掘现场原因的最有效方法之一,就是持续地问“为什么?”直到找到问题的原因为止。 SgzI =+c
[案例] 假设你看到一位工人,正将铁屑洒在机器之间的通道上。作为主管你应如何做? }$B3's::
问:“你为何将铁屑洒在地上?” u;$z T
答:“因为地面有点滑,不安全。” ``+YYt00
问:“为什么会滑?” )pe4.~5
答:“因为哪儿有油迹。” >XtG*Mq
问:“为什么会有油迹?” l7g<w6AG99
答:“因为机器在滴油。” @{J!Uw@
问:“为什么会滴油?” -ms{.@#g
答:“因为油是从联结器中泄漏出来的。” ?`{hNH
问:“联结器为什么会泄漏?” ?
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答:“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” xK,$ o'
5. 标准化以防止问题再发生 ]G%
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不论何时,问题发生了,管理人员就必须去解决,而且确定不会因同样的理由而发生。一旦问题被解决后,新的作业程序就必须予以标准化,接着就要开始“标准化—执行—核查—处置”的SDCA循环。 rY)WM[
三、 5S现场环境改善与工作效能提升 YBK@t%'
(一) 5S的定义与目的 DzqHI,@
“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。5S起源于日本,通过规范现场、现物,营造一目了然的工作环境,培养员工良好的工作习惯,其最终目的是提升人的品质。 .zoI"& |