笑看今朝

   其实，企业家如果先不说出判断和答案，而是问一下一线员工：“你认为呢？”问题往往就迎刃而解了。 L|'fr7!j!  
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    当年，丰田佐吉提醒丰田喜一郎：心里要装着员工。如果你把公司只看成是个人成就的舞台，无形中会伤了员工的心。而只有让你的员工有了安身立命的所在，才会引爆他们的激情，顿开智慧，精进创造。丰田喜一郎记住了父亲的教诲，以至于在1949年那么艰难的时刻，他都极不情愿解雇工人。但为了让公司活下去，只好暂时解聘了工人，他羞愧得无地自容，辞去社长的职务。作为一个技术员，他以更加疯狂的热情投入研发，废寝忘食，积劳成疾，在1953年撒手人寰。 sf*?)D  
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    在那段艰难的日子里，丰田汽车没有资金，没有技术，没有设备，只能依靠每一个员工的地头力，终于几十年如一日，磨合而成闻名世界的丰田方式。丰田方式之所以能够诞生在丰田汽车，与丰田公司的基因是分不开的。 bW1@3RW@  
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    公司的5个标的 M!0:_i{a!  
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    公司为了谁？在客户、股东、协作商、员工、社会5个标的中，公司如何排序？当然，不同的公司在不同阶段，具有不同的排序。但是，丰田公司有一个稳定的排序：为了员工及其家属的幸福排名第一，为了协作商员工及其家属的幸福排名第二，客户排在了第三，社会排在了第四，而我们通常特别看重的股东，却被排在第五。 B2OW7cE6  
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    这个排序可能是个循环，不好说哪个优先。但是这个先后次序，却时刻提醒决策者，在最紧要的时候，你不可以怠慢你所服务的对象。很多中国的企业家一般会把客户、股东和社会放在靠前的位置，能够把协作商放在第二位的，却很少见。中国上下游之间的关系，原本唇齿相依，却偏要外化为零和游戏，结果使得企业陷入三角债的恶性循环之中。当然也有例外。 'jj5T9Gf  
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    浙江实达企业集团的董事长刘红军把协作商排到第二的位置上。实达公司的上下游紧密的协作商有100多家，他感觉他们是一个生命的共同体。去年虽然危机袭来，他的皮衣依然做到3.3亿元，比前一年有较大增长。他给员工每人10%以上的工资上浮，最高获得了40%的涨幅。 ]
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    刘红军不是个高调企业家，迄今没有接受过任何一个采访。他以一种原生态的形式，把公司为员工、为协作商而生存的意识诠释得让人叫绝。 {B\VN:XXe  
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    公司的调子与精神 f~BKlC20-  
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    公司的调子与精神反映了这个公司的一些具体特质。我们已经知道丰田公司文化的一些独特性质，那么，当这些文化集合在一起，会有什么样的调子与精神体现出来呢？ !
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    一般欧美公司或中国公司，一线员工是不许问为什么的。他们只要严格按照操作规程做就行了。那些规程都是从先进公司那里复制来的，没有什么好商量的。对待他们的考核，一般都是通过计件和一系列指标进行管理。员工实质上就是按照指标和操作规程工作的机器。员工是愚蠢的，员工要是有头脑了，就不好管了。管理手段无非就是常见的权力、控制、紧箍咒、惩罚、胡萝卜等等。 ~~`
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    丰田公司会认为欧美的这种管理模式是不人道的，没有抓住公司的核心资源。丰田公司确信员工是创造者，他们的潜力是无穷的，要赋予他们独立思考和追求最佳的权力。这样，就要鼓励他们在工作中不断问为什么，甚至还规定，每个员工对每一个感到有疑点的问题，都至少要连续追问5遍。5问下去，基本上问题的原因(续致信网上一页内容)与解决方案也就齐备了。 Ph{KbifY  
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    丰田公司还认为，不应该有一成不变的操作规程，操作手册应该时常更新，而且是由操作的员工来提出整改措施。一切工作都应该围绕着现地、现物、现场、现时来灵活运用。在这样的体制中，每一个人都是科学家，全体员工就成了科学发明家集体。他们找到了自己安身立命的平台。他们会安心、自主、开放、精进、创新。 8
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    正是这样的调子和精神使丰田公司能够以末流设备生产出世界一流产品，才能不断精进、创造，成为世界汽车市场上的巨无霸。丰田从来没有给自己设定一个规模目标，公司的每一个业务现场，公司的每一个员工，在具体工作中不断追求精进和创造，才使得丰田汽车如此卓尔不同。 [ uj(Mz4N  
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    与京瓷公司一样，丰田公司可以说是用禅来经营企业的。参观工作现场，看到员工身着个性化的T恤衫，轻松自如，没有流水线生产所特有的紧张。员工在一种轻松的状态中，却分毫不差地完成着工作，连0.1秒的差池都没有。在现场，你会体验到什么样的状态是安心和精益求精。下面是几句充满禅机的语录，值得中国企业反复体味：赋予员工独立思考和追求最佳的权力；现在的做法是最差的做法；一个人能扳着指头从一数到十就可以导入丰田生产方式；如果员工在岗位上工作一个月还没有做出改变的建议，就是小偷。 lV4U H2  
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    答案永远在现场 V9 !zr.&K  
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    丰田方式的成功之处在于恪守制造业的本真：都能够赋予一线员工独立思考和追求最佳的权力，注重答案永远在现场，都能最大限度地发挥员工的创造性和地头力，都能够回归个人的自性发掘。通过员工潜能的发掘和释放，来缔造领先时间（LeadTime），以从供应链管理要现金，从减少库存中要利润。 ,./ ;I^  
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    每时每刻现场都在发生着变化，每时每刻都有新的问题出现。如果员工仅仅是问题的发现者和举报者，那么这样的管理就是糟糕的管理。问题一冒头就要消灭它。员工必须是问题的解决者，他有权力动用资源解决面临的问题。每一个人都是一个宇宙，每一个人都是一个创造者。这些话说起来容易，真正做到就太难了。 ZB /KZia7  
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    中国企业家喜欢探讨执行力。问题的解决方案多是在总经理办公会上制定下来的，剩下的就是执行问题。我常听到一些企业家抱怨，问题早就指出来了，解决办法也给出了，可就是没有落到实处。另外一些企业家更是抱怨，每每视察现场，都能发现这样的问题或那样的问题，他都是马上指出问题所在，可到后来问题还是累积成堆。他们无形中扮演了白发骑士的角色，自以为见解独到，措施有效，实际上脱离了现场的本真，最后成了瞎乱指挥。其实，他如果先不说出判断和答案，而是问一下一线员工：“你认为呢？”问题往往就迎刃而解了。 d7d@[IN  
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    “你认为呢？”看起来非常简单，包含的意义却很大。它告诉员工：我尊重你，你是一个有价值的人，你可以有所贡献；这个是你份内的事情，你在这里全神贯注，你最有办法解决这个问题；你要有承当，我们是为你服务的，只要你提出需要我们做什么事，我们会马上做到，你不给我提出任务，是你的失职。 8:OA =c"  
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